摘要：

前幾年中國汽車產銷雙雙突破700萬，中國汽車市場的巨大潛力被每個汽車品牌看好。在中國汽車市場，所有的世界汽車巨頭已經完成了布局。豐田、福特這些后來者，讓汽車市場的競爭變得更加激烈。中國汽車市場每年幾十款到上百款的新車上市速度，打破了以前老三樣長期壟斷市場的局面。

中國汽車市場快速的增長掩蓋了汽車行業營銷的諸多不足，從2004年汽車市場降價潮開始至今，更多的汽車企業都感慨感染到了傳統的廣告戰、產品戰、價格戰的營銷模式，收效甚微；更多的汽車營銷商則感覺到了產品銷售吃力，利潤低微，難以繼承維持的生存壓力。06年長安福特山西鑫寶鼎經銷商的反水事件，透析了競爭不和諧的汽車營銷關系。

汽車市場每年的快速增長，讓更多的汽車品牌生存了下來。無論規模大小，所有的汽車品牌都可以在汽車大市場看好的情況分一杯羹。汽車企業和銷售商感慨感染到的壓力只是剛剛開始，他面對的只是贏利降低的現狀，接下來的市場競爭會感覺臨越來越殘酷的競爭，并且直面生存題目。

贏利題目銷售商率先受到考驗：汽車企業在汽車工業鏈中居于主導地位，由于競爭的激烈，價格讓企業損失了一定的利潤，但并不至于影響其生存題目。銷售商作為營銷的中間環節，已經感慨感染到了生存壓力。大的綜合汽車市場，沒有售后服務的支撐，越來越薄的銷售利潤，讓綜合賣場難以維持。汽車4s店則由于運營本錢高和客戶關系沒有維持，同樣面對低利潤的現狀。

營銷能力匹配是重點晉升部門：銷售商在市場競爭中，率先感慨感染到了利潤壓力，不僅由于其在市場營銷中沒有企業的主導地位，更樞紐是在日常的經營治理中，缺少專業化的治理和營銷能力的匹配。在中國汽車市場，大部門銷售商還沒有從坐商向行銷轉變。

營銷不是汽車企業的專利，還要包括汽車營銷商。從汽車消費主體向私家方向轉變后，汽車渠道（終端能力）在營銷中的樞紐作用越來越顯著。但是汽車企業在營銷過程中，有專業調研公司、營銷策劃公司的外腦支持。銷售商根本談不上市場營銷，僅停留在了簡樸執行階段。

營銷的核心是“以消費者為中央”，銷售商在終端銷售過程中，與客戶接觸最為直接頻繁，他們是熟悉、了解、知足客戶需求的直接實體。起到如斯樞紐作用的銷售終端，僅是執行企業的市場策略遠遠不夠，沒有雙向的反饋機制，對汽車企業是一個損失。目前一些企業推行的CRM系統不能從根本解決這個題目。簡樸的客戶資料反饋，并無助于企業全面把握每個客戶的實際情況。

銷售商要想發展，也不能僅停留在執行層面，同樣需要具備營銷能力，對區域市場有充分的了解和認知，將區域化營銷做到極致。根據近年來汽車培訓的轉變，可以看出銷售商對這一需求的興起。在前幾年，大部門汽車企業都會對企業內部的職員和銷售職員進行營銷培訓，后來這個培訓延伸到了銷售商?，F在部門銷售商自己組織自身企業的培訓，晉升經營治理水平。這個過程的轉變，是一次營銷能力逐漸匹配的過程。

在這個轉變過程中，SBU單元的形成，就是充分尊重區域市場（終端），形成多個SBU單元式的小營銷中央，知足區域市場的營銷需求。這個SBU單元，為區域市場的營銷提供了強力支持，從以前銷售商對企業多點形式到現在的單點SBU形式。樞紐題目是企業還把自身當作是營銷的主體，而沒有把每個銷售商培養成SBU單元。奇瑞公司剛剛提出的超級汽車4s店集群，就是充分正視渠道，施展渠道經營和營銷能力的探索。

營銷能力匹配與木桶理論一樣，就是企業應該把終端銷售商的能力晉升到與自已均等的位置，而不至于在將自己的市場策略宣貫時成為漏斗形式，失去的遠弘遠于得到的，成為終極影響企業營銷能力晉升的瓶頸，執行力不就是企業最苦惱的題目嗎?

汽車營銷商，也應該跟著競爭的變化，更名為汽車營銷商了。假如只簡樸當自己是執行單位，缺乏營銷理念，沒有對自己的客戶進行良好的治理，形成自己的區域強勢品牌。在《汽車品牌治理辦法》實施后，銷售商的話語權將逐步失去，在面對多品牌和同品牌的競爭時，銷售商沒有自己的品牌上風，在市場競爭中將早晚被淘汰。